Alcuni lettori e colleghi impegnati nella selezione e nello sviluppo delle persone, hanno fatto emergere una ricorrenza che merita attenzione, anche fuori dall’ambito delle risorse umane. Sono emersi percorsi di professionisti tecnicamente solidi, la cui esperienza visibile appare meno ampia delle capacità possedute. Anche perché nel tempo hanno ricevuto pochi incarichi qualificanti, scarsa esposizione e limitate occasioni di collaborazione trasversale. In altri casi, il percorso professionale viene preceduto da formule come «poco collaborativo», «inadatto al ruolo», «inaffidabile» o «persona difficile». Giudizi che influenzano le decisioni successive pur restando talvolta privi di data, contesto, comportamento osservato e criterio di revisione. Mi avete chiesto di trovare eventuali studi e ricerche, di seguito il risultato delle mie ricerche che come tali, possono essere implementate e/o contestate.

Il tema prosegue il ragionamento sviluppato nel mio articolo sul Dunning-Kruger artificiale, dove avevo distinto l’utilità di un modello interpretativo dall’etichetta applicata a una persona. La stessa cautela vale per manager e dirigenti che possono sopravvalutare le proprie competenze in un determinato dominio, senza che il fenomeno autorizzi diagnosi individuali. Lo studio di Justin Kruger e David Dunning, riguardava la difficoltà dei soggetti meno competenti nel riconoscere i propri errori in prove di logica, grammatica e umorismo. La ricerca successiva, ha discusso il peso della metacognizione della regressione statistica e dei criteri con cui viene misurata l’autovalutazione. L’uso corretto del concetto, richiede quindi di riferirlo a una competenza definita, evitando di trasformarlo in una caratteristica generale della persona.

Le ricerche disponibili collegano il potere alla sovrastima senza dimostrare che l’avanzamento gerarchico produca l’effetto Dunning-Kruger. Il potere aumenta la fiducia nella precisione delle proprie conoscenze. Riduce la disponibilità ad accogliere consigli e limita l’esposizione alle informazioni capaci di correggere il giudizio. I tre concetti restano distinti, Dunning-Kruger, overconfidence e potere, uniti da un’area di sovrapposizione che riguarda la posizione gerarchica.

Il raggiungimento di un ruolo elevato, certifica un percorso professionale, una capacità di assumere responsabilità e una valutazione positiva ricevuta dall’organizzazione. Non dimostra una competenza equivalente in ogni disciplina tecnica, normativa, manutentiva o relazionale sulla quale il dirigente è chiamato a decidere.

Cinque esperimenti pubblicati su Organizational Behavior and Human Decision Processes, hanno rilevato che l’esperienza soggettiva del potere, aumentava la sicurezza nella precisione delle proprie conoscenze, fino a produrre decisioni peggiori. Nello stesso lavoro, l’effetto si annullava quando i partecipanti venivano portati a percepire una propria incompetenza nel dominio specifico del potere esercitato. Risultato che riconduce la questione alla competenza riferita a una materia definita. Quattro studi della stessa rivista hanno associato un maggiore potere a minore disponibilità ad accogliere consigli, attraverso l’aumento della fiducia nel proprio giudizio. Nell’ultimo esperimento, i partecipanti collocati nella condizione di maggiore potere, raggiungevano una precisione inferiore.

Il rischio cresce quando il ruolo controlla anche le informazioni che potrebbero correggere l’autovalutazione. Una ricerca pubblicata sull’American Economic Review, condotta su manager sottoposti ripetutamente a un sistema competitivo con risultati osservabili, ha rilevato previsioni eccessivamente ottimistiche sulle prestazioni future e ricordi più favorevoli delle prestazioni passate. L’esperienza forniva quindi feedback ripetuti senza eliminare la sovrastima perché, la memoria selettiva, contribuiva a preservare una rappresentazione positiva delle proprie capacità. Questo meccanismo può contribuire a preservare la valutazione positiva delle proprie decisioni. Soprattutto quando il dirigente controlla anche la ricostruzione dei risultati e delle relative responsabilità. Lo studio documenta previsioni ottimistiche e ricordi selettivamente favorevoli mentre, l’attribuzione degli esiti sfavorevoli ai collaboratori, resta una conseguenza interpretativa da verificare.

Anche il potere modifica il modo in cui vengono considerate le prospettive altrui. Gli esperimenti di Adam Galinsky e colleghi, hanno associato il potere a una minore capacità di assumere il punto di vista degli altri, a un maggiore ancoraggio sulla propria disponibilità di informazioni e a una precisione inferiore nella lettura delle espressioni emotive. Una successiva analisi della letteratura, ha precisato che l’effetto varia in funzione del senso di responsabilità verso gli altri. Capace in alcune condizioni di migliorare l’attenzione del decisore. La gerarchia rappresenta pertanto una variabile da governare poiché può offrire al dirigente una visione più ampia dell’organizzazione. Allo stesso tempo, ridurre l’esposizione alle conoscenze specialistiche distribuite nei livelli operativi.

Questa relazione riguarda direttamente la produttività industriale. L’industria trasforma energia e materia attraverso impianti, tecnologie, procedure e decisioni. Le persone forniscono la conoscenza necessaria per governare i processi, riconoscere le deviazioni, prevenire gli eventi e migliorare le prestazioni. Le competenze delle persone fanno parte della capacità produttiva dell’impresa insieme agli impianti, all’energia, alle tecnologie e all’organizzazione. Una competenza presente nell’organico ed esclusa dai processi decisionali, resta una risorsa disponibile e sottoutilizzata.

Un’analisi dell’OCSE basata su informazioni collegate tra imprese e lavoratori di dieci Paesi, attribuisce alle competenze, alla composizione della forza lavoro, alla qualità del management e alla diversità circa un terzo del divario medio di produttività tra le imprese di frontiera e quelle con risultati intermedi. La qualità e la diversità del management, spiegano da sole una parte rilevante del divario mentre le competenze manageriali, producono effetti anche attraverso la loro complementarità con quelle dei lavoratori. L’esercizio illustrativo degli autori stima che l’impresa tipica potrebbe colmare circa il 16% del divario con la frontiera intervenendo sulla componente manageriale, quota che arriva intorno al 35% aggiungendo l’adeguamento delle competenze del personale non manageriale.

L’isolamento di un professionista tecnicamente valido, sottrae questa capacità ai processi prima ancora che la persona lasci l’organizzazione. La conoscenza resta formalmente presente nell’organico mentre viene utilizzata meno, raggiunge un numero inferiore di progetti e incide raramente sulle decisioni. Un recente rapporto dell’OCSE sull’uso delle competenze nel lavoro, descrive una distanza significativa tra competenze possedute e competenze effettivamente impiegate. Rilevando che in alcuni Paesi fino a un lavoratore altamente qualificato su tre, dichiara un uso raro delle proprie competenze sul lavoro. La perdita industriale deriva quindi anche dalla mancata attivazione di conoscenze già disponibili e già finanziate attraverso esperienza, formazione e retribuzione.

Il giudizio iniziale può derivare anche dalla somiglianza tra valutatore e valutato. Lauren Rivera, sociologa della Northwestern University, ha ricostruito attraverso centoventi interviste e l’osservazione diretta di un comitato di selezione, il modo in cui studi legali, banche d’investimento e società di consulenza scelgono i candidati. Rileva che i valutatori usavano se stessi come modello del profilo ideale e attribuivano alla somiglianza culturale, intesa come interessi, esperienze e stile di presentazione. Un peso che in diversi casi superava quello della produttività attesa. L’autrice precisa che il ruolo di questo fattore, varia con le esigenze tecniche della posizione e con il grado di strutturazione del colloquio. Quindi il risultato riguarda le imprese professionali osservate. Negli ambienti tecnici un meccanismo analogo può riguardare il registro linguistico, la modalità di esposizione e la compatibilità con lo stile del responsabile. Si tratta di un’applicazione interpretativa del risultato, che andrebbe verificata specificamente nei contesti industriali.

Jean-François Manzoni e Jean-Louis Barsoux, hanno descritto nella set-up-to-fail syndrome, una spirale che può iniziare da un dubbio del responsabile e proseguire attraverso maggiore controllo, riduzione dell’autonomia, incarichi meno rilevanti e minore accesso alle informazioni. Il collaboratore percepisce la sfiducia, riduce l’iniziativa, cerca più conferme e limita l’esposizione personale mentre il responsabile, interpreta queste reazioni come prova dell’inadeguatezza già ipotizzata. La prestazione osservata viene prodotta anche dalle condizioni assegnate e perde parte del proprio valore comparativo. Due persone valutate con gli stessi criteri, possono avere ricevuto opportunità, informazioni, risorse e margini decisionali profondamente diversi.

«La prestazione osservata come prodotto delle condizioni assegnate»

L’asimmetria informativa può svilupparsi senza provvedimenti formali. Alcune persone partecipano alle riunioni nelle quali vengono definiti obiettivi, mentre altre ricevono i compiti quando le decisioni sono già mature. Il primo gruppo conosce le priorità, può orientare le soluzioni e comprende quali risultati verranno riconosciuti. Il secondo opera su una parte limitata del problema e viene successivamente valutato per la ridotta capacità di contribuire alla visione complessiva. La vicinanza al responsabile, diventa così una condizione di accesso alla competenza osservabile. Il valore professionale riconosciuto dipende anche dalle occasioni nelle quali può essere dimostrato.

Le ricerche sulla employee voice, l’espressione verso l’alto di proposte e dubbi riguardanti il lavoro, mostrano che il contenuto viene valutato anche attraverso la posizione occupata da chi lo formula. Ethan Burris, mediante uno studio sul campo e due esperimenti, ha rilevato che i manager tendevano a giudicare peggio la prestazione di chi esprimeva una voce sfidante, orientata a modificare pratiche esistenti. Le idee di queste persone venivano accolte meno rispetto ai contributi percepiti come maggiormente favorevoli alla linea adottata. La percezione di minaccia e il giudizio sulla lealtà partecipavano a questi risultati, creando il rischio che il dissenso tecnico venga interpretato come dissenso organizzativo.

Nathanael Fast, Ethan Burris e Caroline Bartel, hanno osservato che una bassa sicurezza del manager rispetto alla propria capacità di ricoprire il ruolo, riduceva la richiesta di contributi. Peggiorava la valutazione di chi interveniva e limitava l’adozione delle proposte. Il testo integrale dello studio, indica che la raccolta dati della prima ricerca, è avvenuta in quattro divisioni di una grande multinazionale oil and gas. Contesto vicino a quello degli impianti di processo. Il dirigente più esposto alla correzione può quindi avere anche maggiore potere nel definire la persona che la propone. L’errore tecnico rischia di essere trasformato in problema relazionale mentre, la reputazione del collaboratore, diventa lo strumento attraverso il quale il contenuto viene depotenziato.

Una segnalazione che riguarda una decisione già approvata dalla linea gerarchica, espone il processo a un conflitto di ruolo. Una valvola di controllo può essere sostituita con un modello avente materiali, coefficiente di portata o caratteristiche dell’attuatore differenti e l’attività può essere registrata nel sistema manutentivo come normale sostituzione del componente. La disciplina OSHA sul management of change esclude dalla gestione della modifica soltanto le sostituzioni equivalenti e richiede, per gli altri cambiamenti, una procedura scritta che valuti la base tecnica, l’impatto sulla sicurezza, gli aggiornamenti documentali, la durata e le autorizzazioni. Per gli stabilimenti soggetti al decreto legislativo 26 giugno 2015 numero 105, che recepisce la direttiva Seveso III, l’articolo 18 disciplina le modifiche capaci di incidere sul pericolo di incidente rilevante e richiede la preventiva valutazione dell’eventuale aggravio del rischio.

Il tecnico che rileva la differenza può chiedere un riesame della classificazione, soprattutto quando il nuovo componente modifica la risposta dinamica del controllo o le condizioni di processo. La precedente approvazione del responsabile può spostare la discussione dalla conformità tecnica al modo in cui la questione è stata sollevata, facendo apparire il rilievo come rigidità procedurale o scarsa collaborazione.

Un altro caso può riguardare un bypass temporaneo applicato a un interblocco per consentire una prova o gestire l’indisponibilità di uno strumento. Le linee guida OSHA sulla gestione delle modifiche comprendono espressamente le variazioni di allarmi e interblocchi. Richiedono il controllo delle modifiche temporanee e segnalano il rischio che una soluzione provvisoria diventi permanente in assenza di scadenza, registrazione e chiusura formale. L’operatore che richiama la permanenza del bypass svolge una funzione di controllo tecnico. Le esigenze produttive, la precedente autorizzazione e il ritardo accumulato possono favorire una lettura personale della segnalazione, descritta come indisponibilità a sostenere l’esercizio.

In entrambi gli esempi, il problema organizzativo nasce quando il responsabile coinvolto nella decisione, controlla anche la selezione dei documenti. La ricostruzione destinata ai livelli superiori e la valutazione del collaboratore. Il merito tecnico e la condotta comunicativa, finiscono nello stesso procedimento. Permettendo a una contestazione sul tono, sul canale utilizzato o sulla presunta insistenza di occupare lo spazio che dovrebbe essere riservato alla verifica della modifica o del bypass. La reputazione del segnalante lascia inalterato lo stato fisico dell’impianto e non aggiunge alcuna informazione sulla gravità della condizione rilevata. Una contestazione disciplinare può avere fondamento soltanto attraverso comportamenti precisi, regole note e criteri applicati in modo coerente. La sua credibilità diminuisce quando viene utilizzata prima dell’accertamento tecnico e quando il soggetto interessato dal rilievo conserva il controllo dell’intera ricostruzione.

La ricerca di Frances Milliken, Elizabeth Morrison e Patricia Hewlin sul silenzio organizzativo, sviluppata attraverso quaranta interviste, ha rilevato che il timore di essere valutati o etichettati negativamente, rappresentava la ragione più frequente per evitare di portare un problema all’attenzione dei superiori. Il campione qualitativo richiede prudenza nella generalizzazione mentre, il meccanismo osservato, spiega una conseguenza importante. Gli altri lavoratori apprendono dall’esito della segnalazione e regolano il proprio comportamento, riducendo le osservazioni. Scelgono canali informali oppure attendono che l’anomalia diventi evidente anche senza il loro intervento.

Amy Edmondson ha collegato la sicurezza psicologica ai comportamenti di apprendimento dei gruppi attraverso uno studio condotto su cinquantuno team di un’impresa manifatturiera. La possibilità di porre domande, chiedere aiuto e discutere gli errori favoriva i processi con cui il gruppo acquisiva e utilizzava conoscenza. La sicurezza psicologica richiede regole, responsabilità e qualità della comunicazione, perché la libertà di segnalare conserva valore soltanto quando il contenuto viene esaminato con metodo. La sua assenza può produrre una falsa stabilità, nella quale diminuiscono le segnalazioni registrate mentre restano inalterate le condizioni che avrebbero dovuto generarle.

Negli stabilimenti soggetti alla normativa sugli incidenti rilevanti questo passaggio produce una conseguenza documentale. L’articolo 15 del decreto legislativo 105 del 2015, prevede il riesame del rapporto di sicurezza. Anche in considerazione delle conoscenze tecniche derivanti dall’analisi degli incidenti oppure, nella misura del possibile, dei quasi incidenti. Un ambiente che scoraggia le segnalazioni, riduce la materia prima di un processo previsto dalla legge. Un quasi incidente, raggiunge la documentazione ufficiale soltanto quando qualcuno lo dichiara. La reputazione attribuita a chi segnala diventa così una variabile che incide sulla completezza dell’analisi di sicurezza dello stabilimento.

L’etichetta di «persona difficile» consolida questo silenzio perché descrive un’identità e assorbe qualsiasi comportamento successivo. La persona che interviene, conferma la propria presunta conflittualità. Quella che tace dimostra scarso coinvolgimento. Quella che chiede istruzioni, appare poco autonoma e quella che assume iniziative viene rappresentata come indisponibile a rispettare la linea gerarchica. Una valutazione costruita in questo modo non contiene un criterio capace di modificarla. La frase «ha interrotto ripetutamente la riunione del 12 maggio, proseguendo dopo il richiamo del coordinatore», descrive invece un comportamento collocato nel tempo, verificabile attraverso le persone presenti e correggibile mediante un’aspettativa esplicita.

L’isolamento prosegue attraverso decisioni ordinarie come: le mancate convocazioni, le informazioni ricevute in ritardo. L’esclusione dai gruppi di lavoro, gli incarichi marginali, il minore accesso a mezzi aziendali. Le proposte lasciate senza risposta e la riduzione della visibilità verso altre funzioni. Ciascuna scelta può avere una spiegazione autonoma mentre la loro continuità, produce un percorso professionale nel quale la persona dispone di occasioni sempre minori per modificare la valutazione ricevuta. L’assenza di nuove esperienze viene successivamente letta come assenza di crescita, anche quando deriva dal mancato accesso alle attività necessarie per svilupparla e dimostrarla.

Le iniziative propositive rappresentano un indicatore particolarmente utile. Un’idea può essere respinta per ragioni tecniche, economiche o organizzative attraverso un riscontro coerente con il livello di elaborazione richiesto. Il silenzio sistematico, impedisce alla persona di comprendere i limiti della proposta. Permette al responsabile di qualificarla successivamente come generica, inopportuna o poco utile senza avere formalizzato alcuna valutazione. La diminuzione delle iniziative diventa così una conseguenza prevedibile e può essere utilizzata come conferma della presunta scarsa proattività.

La reputazione interna, influenza anche la rete professionale esterna. Una persona poco coinvolta nei progetti, dispone di meno colleghi capaci di descriverne il contributo. Riceve meno occasioni di collaborazione trasversale e costruisce con maggiore difficoltà relazioni utili per referenze, presentazioni o accesso ad altre funzioni. Una ricerca pubblicata sulla Review of Financial Studies, ha rilevato che le reti sociali aiutano le imprese a raggiungere candidati manageriali di qualità. Soprattutto quando la distanza geografica rende più difficile acquisire informazioni affidabili. Lo studio osserva imprese che raggiungono giovani manager attraverso ex dipendenti, per cui il passaggio alla visibilità del singolo professionista, resta una lettura del meccanismo osservato. La visibilità professionale rappresenta quindi una risorsa che distribuisce opportunità e riduce l’incertezza di chi deve selezionare.

LinkedIn rende osservabile una parte di questa dinamica. Richieste di collegamento ignorate. Messaggi senza risposta e scarso riscontro a contenuti tecnici, possono essere percepiti come una prosecuzione dell’isolamento, Anche se ogni singolo episodio ammette spiegazioni legate all’uso della piattaforma, al volume dei messaggi, alla relazione precedente e alle preferenze personali. Il significato organizzativo emerge quando questi segnali si sommano alla mancata partecipazione ai progetti, all’assenza di feedback. Alla mobilità ostacolata, alla riduzione delle responsabilità e alla diffusione di giudizi personali. Un curriculum descrive infatti le attività affidate alla persona oltre alle capacità che la persona avrebbe potuto esprimere. Crea una differenza tra competenza posseduta e competenza visibile.

L’ostracismo lavorativo presenta conseguenze documentate. Una meta-analisi pubblicata nel 2021 su Frontiers in Psychology, basata su novantacinque campioni indipendenti e 26.767 partecipanti, ha rilevato associazioni negative con soddisfazione, identificazione organizzativa e prestazione, oltre ad associazioni positive con esaurimento emotivo e intenzione di lasciare l’organizzazione. Le correlazioni descrivono relazioni che possono operare in entrambe le direzioni, poiché una prestazione debole può favorire l’esclusione e l’esclusione può peggiorare ulteriormente la prestazione. La reciprocità rafforza la valutazione originaria e rende difficile distinguere la causa dalla conseguenza.

La gestione del problema richiede dati organizzativi già disponibili. Le valutazioni dovrebbero indicare episodi, date, comportamenti, conseguenze, standard attesi e tempi di revisione. I giudizi ricevuti da responsabili precedenti dovrebbero essere accompagnati dalle evidenze e sottoposti a riesame attraverso l’osservazione diretta del nuovo manager. La distribuzione di formazione, incarichi, progetti, presentazioni alla direzione e mobilità interna può essere analizzata per funzione e responsabile, verificando se le opportunità seguano criteri professionali dichiarati oppure si concentrino stabilmente nella stessa cerchia.

Le segnalazioni che coinvolgono una decisione del responsabile, richiedono la separazione tra accertamento tecnico e valutazione della condotta. Una funzione competente e sufficientemente indipendente, dovrebbe accedere ai documenti originali, verificare la classificazione dell’intervento, ricostruire lo stato dell’impianto e ascoltare separatamente le persone coinvolte. La persona può avere formulato correttamente una segnalazione tecnicamente errata, avere comunicato male un rilievo fondato oppure avere evidenziato un problema insieme a un comportamento censurabile. Ciascun elemento richiede prove e rimedi differenti.

«Separare l’accertamento tecnico dalla valutazione della condotta»

Anche i manager devono essere valutati sulla qualità del sistema informativo che costruiscono. Il risultato economico o operativo del reparto descrive una parte della prestazione mentre lo sviluppo delle persone, la distribuzione delle opportunità, l’accoglimento delle obiezioni, la capacità di correggere decisioni precedenti e la tempestività nella gestione delle segnalazioni descrivono l’affidabilità del processo manageriale. Il ruolo elevato non rende ipercompetenti in ogni materia e non protegge dagli errori di autovalutazione. Aumenta invece l’impatto delle convinzioni individuali, perché una valutazione formulata dal vertice può modificare incarichi, informazioni, carriere e possibilità di replica.

L’articolo 2087 del Codice civile, impone al datore di lavoro di adottare le misure necessarie a tutelare l’integrità fisica e la personalità morale del prestatore mentre l’articolo 28 del decreto legislativo 81 del 2008, include lo stress lavoro correlato tra i rischi da valutare nel DVR, il documento di valutazione dei rischi.

L’ordinanza numero 31367 del 1 dicembre 2025, ha ribadito che l’assenza di un intento persecutorio idoneo a configurare il mobbing, non esclude la responsabilità del datore quando l’organizzazione consenta, anche colposamente, il mantenersi di un ambiente stressogeno fonte di danno alla salute.

La numero 31372 precisa il limite del principio perché l’articolo 2087, non configura una responsabilità oggettiva e richiede la prova dell’inadempimento del danno e del nesso causale. Tanto che in quel caso il ricorso del lavoratore è stato dichiarato inammissibile.

L’ord. 12518 del 12 maggio 2025, colloca lo straining nei comportamenti stressogeni attuati scientemente, anche quando le azioni vessatorie sono limitate nel numero, oppure nella tolleranza colposa di un ambiente stressogeno. Nel caso concreto la circostanza allegata è stata ritenuta inidonea per assenza di sufficiente circostanziazione. Le due pronunce di dicembre mostrano la stessa regola applicata a esiti opposti quindi, l’indicazione gestionale, riguarda l’assetto organizzativo insieme alla qualità delle prove disponibili. La qualificazione giuridica di un caso concreto resta riservata al giudice.

Il pregiudizio manageriale, diventa un rischio industriale quando altera le condizioni nelle quali una persona lavora, utilizza gli effetti di quelle condizioni per confermare il giudizio iniziale e riduce la probabilità che informazioni sgradite raggiungano chi deve decidere. L’organizzazione perde capacità produttiva, conoscenza tecnica e presidio della prevenzione, mantenendo in organico competenze che smette progressivamente di utilizzare. La qualità del management si misura anche nella capacità di distinguere il dissenso dall’inaffidabilità, l’errore dalla persona e l’autorità gerarchica dalla competenza specialistica.

Questo mio approfondimento, descrive dinamiche osservate nella letteratura organizzativa e criteri generali di gestione trovate in rete e studiate per descriverle al meglio. Ogni caso concreto richiede la ricostruzione dei fatti, delle procedure applicabili, delle responsabilità e delle evidenze disponibili, evitando che i modelli psicologici diventino nuove etichette applicate alle persone. Vi ringrazio per gli spunti di studio che mi date grazie alle vostre richieste. Continuate a scrivermi, per me è fonte di arricchimento e studio continuo. L.L.

Fonti consultate

«Dunning-Kruger Artificiale: la nuova analfabetizzazione digitale» (https://www.litti.it/blog/2025/11/20/dunning-kruger-artificiale-la-nuova-analfabetizzazione-digitale/)
«Unskilled and unaware of it: how difficulties in recognizing one’s own incompetence lead to inflated self-assessments» (https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/10626367/)
«Power and overconfident decision-making» (https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2011.11.009)
«The detrimental effects of power on confidence, advice taking, and accuracy» (https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2011.07.006)
«Persistent Overconfidence and Biased Memory: Evidence from Managers» (https://www.aeaweb.org/articles?id=10.1257/aer.20190668)
«Power and Perspectives Not Taken» (https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/17201789/)
«The Human Side of Productivity: Uncovering the Role of Skills and Diversity for Firm Productivity» (https://www.oecd.org/en/publications/the-human-side-of-productivity_5f391ba9-en.html)
«How Workers Use, or Don’t Use, their Skills in the Workplace» (https://www.oecd.org/en/publications/how-workers-use-or-don-t-use-their-skills-in-the-workplace_0e7c6dc9-en.html)
«Hiring as Cultural Matching: The Case of Elite Professional Service Firms» (https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0003122412463213)

«The Set-Up-to-Fail Syndrome» (https://hbr.org/1998/03/the-set-up-to-fail-syndrome)
«The Risks and Rewards of Speaking Up: Managerial Responses to Employee Voice» (https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/amj.2010.0562)
«Managing to Stay in the Dark: Managerial Self-Efficacy, Ego Defensiveness, and the Aversion to Employee Voice» (https://journals.aom.org/doi/10.5465/amj.2012.0393)
«Process Safety Management of Highly Hazardous Chemicals, 29 CFR 1910.119» (https://www.osha.gov/laws-regs/regulations/standardnumber/1910/1910.119)
«Decreto legislativo 26 giugno 2015 numero 105, attuazione della direttiva Seveso III» (https://www.gazzettaufficiale.it/eli/id/2015/07/14/15G00121/sg)
«Compliance Guidelines and Recommendations for Process Safety Management, 1910.119 Appendice C» (https://www.osha.gov/laws-regs/regulations/standardnumber/1910/1910.119AppC)
«An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don’t Communicate Upward and

Why» (https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/1467-6486.00387)
«Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams» (https://doi.org/10.2307/2666999)
«Competing for Talent: Firms, Managers, and Social Networks» (https://academic.oup.com/rfs/article/35/1/207/6146360)
«Consequences of Workplace Ostracism: A Meta-Analytic Review» (https://doi.org/10.3389/fpsyg.2021.641302)
«Cassazione civile, sezione lavoro, ordinanza 1 dicembre 2025 numero 31367, ambiente lavorativo stressogeno e articolo 2087 c.c.» (https://olympus.uniurb.it/index.php?option=com_content&view=article&id=35814)
«Cassazione civile, sezione lavoro, ordinanza 1 dicembre 2025 numero 31372, esclusa la responsabilità datoriale ex articolo 2087 c.c.» (https://olympus.uniurb.it/index.php?option=com_content&view=article&id=35810)
«Cassazione civile, sezione lavoro, ordinanza 12 maggio 2025 numero 12518, presupposti dello straining» (https://www.lexced.com/giurisprudenza-civile/giurisdizione-pubblico-impiego-la-cassazione-decide/)
«Managing to Stay in the Dark, testo integrale con campione e settore» (https://msbfile03.usc.edu/digitalmeasures/nathanaf/intellcont/managing_to_stay_in_the_dark-1.pdf)