Comunicazione, gerarchia e sicurezza nelle organizzazioni industriali
Da fonti accreditate, si legge che In molte organizzazioni esiste una vita interna che funziona abbastanza bene. Le persone che condividono lo stesso livello gerarchico si capiscono, si coordinano, si scambiano informazioni con una fluidità che spesso sorprende. Il confronto orizzontale produce decisioni, genera idee, avanza senza troppi attriti. Poi si passa al piano di sotto e qualcosa si interrompe, parlare di industria, transizione energetica e industriale senza parlare delle persone che la stanno affrontando, non sarebbe completo. Ho cercato e studiato alcuni argomenti che credo meritino approfondimenti di seguito riassunti.
La parola “risorsa” è entrata nel linguaggio aziendale così gradualmente che quasi nessuno ci fa più caso. Si parla di risorse umane, di gestione delle risorse, di allocazione delle risorse, con la stessa naturalezza con cui si parla di materie prime o di capacità produttiva. Eppure dietro quella parola c’è una scelta precisa; trattare le persone come variabili da ottimizzare anziché come individui con una storia, un giudizio e una voce. Molte organizzazioni che si fregiano di mettere la persona al centro lo dichiarano nei valori aziendali, nei codici etici, nelle presentazioni alla leadership. Poi nella pratica quotidiana, quella stessa persona talvolta sembra resti una risorsa da gestire, da valutare e, se necessario, da silenziare.
La ricerca organizzativa descrive questa dinamica con crescente precisione e la sua rilevanza cresce proprio in un periodo in cui le aziende investono in trasformazione industriale, digitalizzazione e nuovi modelli produttivi, tutti processi che richiedono all’informazione di muoversi con efficacia lungo tutta la struttura, dal vertice al piano operativo.
Il punto di partenza è un dato che vale la pena leggere con attenzione. Il Gallup State of the Global Workplace 2024 documenta che solo il 21% dei lavoratori a livello mondiale si dichiara coinvolto nel proprio lavoro. Il dato è più specifico di quanto sembri. Gallup calcola che il 70% della varianza nel coinvolgimento di un team dipende direttamente dal comportamento del manager diretto, dalla persona che traduce, o lascia cadere, la strategia aziendale in qualcosa di comprensibile e agibile per chi lavora sul campo. Quando quella traduzione non avviene, il gap tra il piano dove si decide e il piano dove si produce si allarga silenziosamente. E, con esso, si allarga la distanza tra ciò che l’organizzazione dichiara di essere e ciò che le persone vivono ogni giorno.
C’è un meccanismo specifico che alimenta questo gap nelle strutture ad alta verticalità. La comunicazione discendente, quella che parte dalla direzione e dovrebbe raggiungere i livelli operativi, tende a perdere qualità e sostanza a ogni passaggio. La perdita avviene per una ragione precisa, ogni livello intermedio opera sotto due pressioni simultanee e contraddittorie. Da un lato deve rendere conto verso l’alto, mostrando che le cose funzionano. Dall’altro deve gestire verso il basso, tenendo insieme squadre che spesso segnalano problemi reali. La soluzione più frequente è filtrare. Si trasmette ciò che non crea attrito, si trattiene ciò che potrebbe complicare il quadro. Il risultato è che le persone in fondo alla catena ricevono comunicazioni pulite, rassicuranti e, secondo questi studi, spesso incomplete.
Un rapporto di Axios HQ del 2023 sulla comunicazione interna ha rilevato che il 55% dei lavoratori perde tra 30 minuti e due ore al giorno a causa degli effetti della comunicazione inefficace e che solo il 14% si dichiara completamente allineato agli obiettivi della propria organizzazione. Le organizzazioni verticali producono anzi una quantità notevole di messaggi, circolari, aggiornamenti, iniziative. Quello che scarseggia è la qualità informativa reale, il collegamento tra ciò che viene annunciato e ciò che accade effettivamente nel lavoro quotidiano.
A questo si aggiunge una caratteristica ricorrente nelle strutture piramidali consolidate. La lunga storia di risultati positivi diventa, nel tempo, una giustificazione implicita per non cambiare nulla. L’organizzazione ha funzionato per decenni e questo viene preso come marcatore di efficienza del modello. La ricerca sul cambiamento organizzativo descrive questo fenomeno come “trappola del successo”. Le aziende che hanno avuto più successo nel passato tendono a essere quelle più resistenti alla trasformazione, proprio perché le pratiche consolidate sembrano autoconvalidarsi. I segnali di cambiamento che arrivano dall’esterno e soprattutto quelli che arrivano dall’interno, vengono percepiti come elementi di disturbo da gestire, anziché come informazioni da elaborare. La centralità della persona, in questo contesto, resta un principio enunciato. Raramente diventa un criterio con cui si prendono le decisioni.
Nelle strutture verticali, la comunicazione ascendente è strutturalmente più difficile di quella discendente. Molte organizzazioni investono in sondaggi interni, survey di clima, strumenti di raccolta delle opinioni. Il problema è cosa succede dopo. Il rapporto Betterworks 2024 State of Performance Enablement documenta che quasi 9 dirigenti su 10, inclusi i responsabili HR, giudicano il proprio sistema di gestione della performance come efficace, mentre il 44% dei dipendenti lo valuta come un fallimento. Sono due realtà parallele che coesistono nella stessa organizzazione, ciascuna convinta della propria versione. Una dichiara che le persone contano. L’altra lo vive sulla propria pelle ogni giorno.
La ricerca di Tourish e Robson, pubblicata sul Journal of Management Studies, ha identificato un pattern ricorrente. I manager nelle strutture ad alta verticalità tendono a sovra-impegnarsi su decisioni già prese, indipendentemente dai segnali contrari che ricevono dal basso. Quando qualcuno porta una visione diversa, il meccanismo più frequente è la marginalizzazione. La persona viene percepita come elemento di disturbo, il suo contributo smette di essere considerato attendibile e, con il tempo, l’organizzazione perde progressivamente l’accesso a una parte significativa della propria intelligenza interna.
C’è poi una dimensione che riguarda il modo in cui le persone vengono valutate. Nelle organizzazioni ad alta verticalità, il giudizio su una persona tende a essere raccolto e filtrato da chi le sta immediatamente sopra nella gerarchia, nella stessa “dimensione” piramidale. Questo concentra l’influenza in un punto singolo, dove le dinamiche relazionali tra valutatore e valutato diventano variabili determinanti.
Lo studio di Prendergast e Topel ha documentato che i superiori hanno incentivi strutturali a distorcere le valutazioni in funzione delle relazioni personali e delle dinamiche di potere, con effetti che si amplificano nelle strutture più verticali. Il risentimento personale, la vicinanza o la distanza relazionale con il valutatore, le alleanze tra pari a quel livello della piramide, diventano fattori determinanti quanto, se non più, la qualità del lavoro della persona valutata. Qui la parola risorsa rivela il suo limite più profondo, una risorsa si misura in output. Un essere umano porta con sé relazioni, storie e dinamiche che nessuna procedura di valutazione riesce a neutralizzare del tutto.
Questa dinamica assume una rilevanza critica quando la valutazione riguarda una persona che ha segnalato problemi o sollevato criticità verso l’alto. Qui il tema dell’informazione organizzativa incontra quello della sicurezza sul lavoro e la posta in gioco sale considerevolmente.
Molte organizzazioni industriali investono in codici etici, procedure di segnalazione, campagne interne per promuovere la cultura del “speak up”, con l’obiettivo esplicito di incoraggiare chiunque osservi condizioni rischiose a segnalarle, anche a costo di interrompere attività in corso. Sono impegni formali rilevanti, che rispondono a standard internazionali di gestione della sicurezza. Il problema nasce quando l’impegno formale si scontra con la cultura reale dell’organizzazione che, nelle strutture piramidali, tende a premiare la coesione interna e a percepire la segnalazione verso l’alto come una minaccia alla gerarchia. La persona che segnala cessa di essere un collaboratore che contribuisce alla sicurezza collettiva e diventa, nella narrazione interna, un problema da gestire.
La ricerca su questo fenomeno è vasta e convergente. Uno studio pubblicato su ScienceDirect ha dimostrato che il timore di ritorsioni è il principale fattore che scoraggia la segnalazione di condizioni di rischio e che ridurre i costi percepiti della segnalazione, aumenta significativamente il numero di near miss riportati, con una conseguente riduzione degli incidenti nel medio periodo. La ricerca di Tiitinen, citata in uno studio della Walden University, ha rilevato che l’87% di chi ha assistito a comportamenti scorretti in un’organizzazione non li ha segnalati, avendo osservato in precedenza forme di ritorsione nei confronti di altri che lo avevano fatto.
Il meccanismo è particolarmente insidioso nelle strutture gerarchiche consolidate, perché la ritorsione raramente assume forme esplicite e documentabili. Si manifesta piuttosto nella redistribuzione dei compiti meno desiderabili, nell’esclusione graduale dalle conversazioni informali che contano, nell’abbassamento silenzioso delle valutazioni, nel consolidarsi dell’etichetta di “persona problematica”. Un consulente di Caterpillar Inc., in un articolo citato da EHS Insight, descrive sessioni di formazione in cui i lavoratori raccontavano di supervisori che assegnavano sistematicamente i compiti più scomodi a chi aveva segnalato problemi. Il messaggio implicito all’organizzazione era che segnalare ha un costo personale.
Il rapporto dell’Ispettorato ONU JIU del 2018 sulle politiche di protezione dei whistleblower, ha rilevato che circa il 13% del personale che ha effettuato una segnalazione ha subito forme di ritorsione e che la probabilità di essere protetti, diminuisce significativamente all’aumentare della differenza di potere tra il segnalante e il soggetto segnalato. In altre parole, quanto più in alto nella gerarchia arriva il problema segnalato, tanto più il segnalante risulta esposto.
Questo crea una contraddizione strutturale che le organizzazioni industriali nell’era di Industry 4.0 e 5.0 si trovano ad affrontare in modo sempre più urgente. I sistemi produttivi avanzati, con la loro complessità crescente, generano situazioni borderline che i protocolli standard faticano a coprire per intero. In questi contesti, la capacità di un operatore di riconoscere un’anomalia, valutarla correttamente e segnalarla è un asset produttivo reale, con effetti diretti sulla continuità operativa e sulla sicurezza dell’impianto. Un ambiente in cui segnalare ha un costo personale percepito, è un ambiente in cui questa capacità si atrofizza. La ricerca pubblicata su PMC sulla gestione dei near miss in ambienti industriali, documenta che un sistema attivo di segnalazione delle anomalie migliora significativamente la cultura della sicurezza, ma solo quando i lavoratori vengono coinvolti nell’analisi degli eventi e vedono che le loro segnalazioni producono azioni concrete.
Il Deloitte Global Human Capital Trends 2024 mette in evidenza esattamente questa tensione. Le organizzazioni stanno adottando tecnologie avanzate mentre le pratiche di comunicazione e gestione delle persone restano sostanzialmente invariate rispetto a dieci o vent’anni fa. La tecnologia cambia i processi, la cultura organizzativa cambia molto più lentamente e in una struttura ad alta verticalità, spesso non cambia affatto. E, quando la cultura non cambia, il linguaggio della centralità della persona resta esattamente quello… linguaggio.
Nel tempo, il flusso informativo verso l’alto si impoverisce. Le persone osservano e pensano ma hanno imparato che comunicare verso l’alto raramente produce risultati e talvolta produce conseguenze. Le organizzazioni che si trovano in questa condizione spesso non lo sanno, perché il canale ufficiale continua a funzionare o semplicemente si fidano giustamente dei manager che comunicano pareri. I sondaggi si riempiono, le riunioni si tengono, i codici etici vengono pubblicati e aggiornati. Il contenuto informativo reale è già migrato altrove, nelle conversazioni informali, nei corridoi, nelle chat private tra colleghi che si fidano.
Esiste però una direzione di lavoro concreta, sostenuta da una letteratura crescente, che alcune organizzazioni industriali stanno già percorrendo. Si tratta di quello che la ricerca organizzativa chiama orizzontalizazione della comunicazione. La riduzione dei livelli di intermediazione tra chi decide e chi opera, costruendo canali diretti che permettano al vertice di ricevere segnali dal piano operativo senza il filtro delle gerarchie intermedie.
Lo studio pubblicato sul Journal of Organizational Change Management documenta che nelle organizzazioni che hanno adottato strutture comunicative più piatte, il 75% dei partecipanti ha rilevato una riduzione significativa dei tempi decisionali grazie alla comunicazione diretta tra team operativi e leadership. La ricerca sul settore sanitario, pubblicata su PMC, offre un parallelo istruttivo. Ridurre i livelli di management tra dirigenza e personale di prima linea migliora la comunicazione e permette di indirizzare le preoccupazioni direttamente a chi ha il potere di agire, riducendo i ritardi burocratici che nelle strutture alte rendono spesso troppo tardiva qualsiasi risposta o troppo filtrata la domanda.
L’orizzontalizazione della comunicazione in un contesto industriale non significa eliminare le gerarchie, che restano necessarie per la gestione operativa e la sicurezza dei processi. Significa costruire momenti strutturati in cui il vertice entra in contatto diretto con il piano operativo, senza intermediari. Progettare canali di segnalazione che raggiungano il livello decisionale appropriato indipendentemente da quanti livelli intermedi esistano. Significa, concretamente, che chi segnala un near miss o un’unsafe condition abbia la ragionevole certezza che quella segnalazione raggiunga chi può agire e, che chi l’ha prodotta, non subisca conseguenze per averlo fatto. Cisco, Whirlpool e Pandora, citate dalla ricerca EBSCO sulle strutture organizzative piatte, sono tra i grandi player industriali che hanno avviato questo percorso anche partendo da strutture tradizionalmente verticali, proprio perché la complessità dei loro sistemi produttivi rendeva insostenibile il filtraggio delle informazioni attraverso strati multipli di management.
La sfida per le organizzazioni industriali mature è che questo cambiamento richiede una scelta deliberata e una certa disponibilità a ricevere informazioni scomode direttamente, senza attenuanti. Le strutture che ci riescono trattano la comunicazione come un processo bidirezionale con responsabilità precise. Sono quelle in cui chi segnala un problema riceve risposta e non etichetta. Quelle in cui la valutazione delle persone, si basa su criteri verificabili e fonti multiple, riducendo la concentrazione di giudizio in un singolo livello di prossimità gerarchica. Quelle in cui la coerenza tra ciò che si dichiara nei documenti e ciò che accade nella realtà operativa è una variabile misurata, con metriche e responsabilità chiare. Sono, in altre parole, quelle in cui la parola persona ha ancora un peso reale, quando nessuno sta guardando.
Nell’era della trasformazione industriale, questa coerenza smette di essere una questione di clima aziendale e diventa una variabile competitiva e di sicurezza insieme. I sistemi produttivi avanzati generano dati, segnali, anomalie, opportunità di miglioramento. Captare questi segnali richiede persone attente e motivate a condividerli, con ragioni concrete per credere che ciò che osservano e comunicano cambierà qualcosa. Quando quella convinzione manca, i dati restano nei sensori, le anomalie restano nei corridoi e il rischio cresce in silenzio. L.L.
